Dans plusieurs pays, dont le Brésil, des psychologues du travail alertent : le salarié le plus encensé n’est pas forcément celui qui reste.
En s’appuyant sur des travaux cités par le site technologique brésilien Olhar Digital et sur des recherches internationales, des spécialistes de psychologie du travail décrivent un paradoxe troublant : le salarié le plus félicité, le plus « fiable », cumule parfois charge excessive, pression constante et récompenses limitées. Dans ces conditions, les compliments cessent de protéger du départ, et peuvent même accélérer la décision de démissionner.
Le salarié « modèle » n’est pas toujours celui qui reste
Les psychologues interrogés partent d’un constat contre-intuitif : à première vue, la personne la plus félicitée semble être la dernière candidate à quitter l’entreprise. Pourtant, les recherches sur le travail dressent un portrait plus nuancé.
Le simple fait d’être très reconnu ne suffit pas à compenser une surcharge durable, une faible autonomie ou une rémunération jugée insuffisante.
Les spécialistes rappellent le modèle des « demandes et ressources » au travail, largement utilisé en psychologie organisationnelle depuis les années 2000. D’un côté, les demandes : pression temporelle, volume de tâches, complexité, conflits de rôle. De l’autre, les ressources : autonomie, soutien du management, reconnaissance, perspectives de progression.
Lorsque les demandes explosent sans ressources équivalentes, l’énergie nécessaire pour maintenir un haut niveau de performance grimpe à son tour. Deux salariés très félicités peuvent alors vivre des réalités opposées : pour l’un, de la reconnaissance dans un cadre soutenant ; pour l’autre, une avalanche d’attentes avec peu de marges de manœuvre.
Les chercheurs cités soulignent aussi une mise en garde méthodologique : aucune étude robuste ne démontre que « le plus félicité démissionne toujours en premier ». Les décisions de partir mêlent situation familiale, trajectoire de carrière, marché de l’emploi et culture interne de l’entreprise.
Quand le compliment se transforme en pression
L’Association américaine de psychologie (APA) met en garde contre un risque fréquent : utiliser compliment ou prime comme substitut à une amélioration réelle des conditions de travail.
Un éloge répété, sans allègement de la charge ni renforcement des moyens, peut se transformer en injonction implicite à continuer « au-dessus du raisonnable ».
Le scénario décrit par les psychologues est parlant. Un salarié clôt régulièrement des dossiers complexes, résout des situations d’urgence, aide des collègues en difficulté. On le présente vite comme « la personne qui trouve toujours une solution ».
Si cette réputation sert ensuite d’argument pour lui confier :
les urgences de dernière minute,
les remplacements imprévus,
les projets sensibles hors fiche de poste,
une disponibilité quasi permanente, y compris hors horaires habituels,
le message change de nature. Le compliment ne récompense plus une performance ; il prépare la prochaine surcharge. Surtout lorsqu’aucune contrepartie claire n’apparaît : pas de renfort d’équipe, pas de temps libéré, pas de reconnaissance financière, pas de réelle autonomie supplémentaire.
Les psychologues précisent que cette dynamique ne prouve pas une volonté manipulatrice systématique des managers. Beaucoup de responsables confient tout simplement les dossiers critiques à ceux en qui ils ont le plus confiance. Mais, vue du salarié, la frontière entre valorisation et pression devient floue.
Burn-out, reconnaissance et envie de partir : ce que disent les études
L’article d’Olhar Digital cite des recherches internationales montrant un lien entre épuisement professionnel et intention de démissionner. Un travail mené auprès de 277 professionnels de santé mentale en Australie met en évidence une association entre deux dimensions du burn-out – désengagement et épuisement – et le souhait de quitter son poste.
Dans ce type d’étude, davantage de reconnaissance et de récompenses va de pair avec moins de désengagement, une envie de partir plus faible et une satisfaction au travail plus élevée.
Les auteurs notent aussi une corrélation entre demandes élevées et forte lassitude. L’étude, publiée sur la plateforme scientifique PubMed Central, repose sur un « instantané » à un moment donné (étude transversale). Elle ne permet donc pas d’affirmer qu’un facteur cause directement l’autre. Elle rappelle néanmoins un point central : la reconnaissance agit à l’intérieur d’un ensemble.
Autonomie sur l’organisation de son travail, feedback régulier, possibilité de participer aux décisions, soutien hiérarchique et collégial comptent au moins autant que les compliments. Une pratique positive isolée ne corrige pas une expérience globale jugée injuste ou invivable.
Pourquoi les bons éléments finissent avec plus de travail que les autres
Les psychologues du travail parlent parfois de « spirale de la performance ». Un salarié fiable, précis, rapide, commence par recevoir des dossiers stratégiques parce qu’il a prouvé ses compétences. Jusque-là, la logique paraît gagnant-gagnant.
Le basculement se produit lorsque chaque réussite mène automatiquement à une nouvelle demande, sans ajustement :
Reconnaissance saine
Reconnaissance qui alourdit
Met en lumière une réussite précise et limitée dans le temps.
Transforme la réussite en standard à respecter en permanence.
S’accompagne de moyens supplémentaires, de priorisation ou de temps dédié.
Maintient la même charge… tout en ajoutant de nouvelles tâches.
Ouvre des perspectives d’évolution ou de montée en compétences.
Enferme le salarié dans le rôle de « pompier » disponible pour tout.
L’APA rappelle d’ailleurs plusieurs facteurs associés au burn-out : surcharge constante, faible contrôle sur les tâches, soutien limité et manque de reconnaissance réelle. Le compliment pris isolément ne suffit donc pas : le salarié observe aussi la justice perçue des décisions, la cohérence des priorités et sa capacité à récupérer entre deux périodes intenses.
Comment savoir si la reconnaissance reste saine ?
L’Organisation mondiale de la santé (OMS) décrit le burn-out comme un phénomène lié à un stress chronique au travail qui n’a pas été géré avec succès. Dans ce cadre, les psychologues invitent chacun à observer comment s’articulent compliments et conditions concrètes.
Un signe d’alerte apparaît lorsque chaque félicitation s’accompagne, dans les faits, d’un surcroît de travail, sans discussion ni rééquilibrage.
Quelques questions simples peuvent aider un salarié à faire le point :
Après un succès, reçoit-il davantage de moyens ou seulement davantage de missions ?
Peut-il dire non à certaines sollicitations sans culpabiliser ni craindre de sanction implicite ?
Ses réussites ouvrent-elles des opportunités (formation, évolution) ou uniquement des urgences supplémentaires ?
Ressent-il régulièrement une fatigue qui ne passe plus complètement entre deux week-ends ou congés ?
Si les réponses penchent systématiquement du côté de la surcharge, l’éloge risque de masquer un déséquilibre entre ce qui est demandé et ce qui est donné en retour.
Ce que cela signifie pour les entreprises françaises
En France, les questions de reconnaissance au travail, de risques psychosociaux et de burn-out relèvent notamment du dialogue social, du comité social et économique (CSE) et, plus largement, de l’obligation de sécurité de l’employeur. Le Code du travail impose au dirigeant de protéger la santé physique et mentale des salariés.
Les mécanismes décrits par Olhar Digital concernent aussi les organisations françaises. Les « bons éléments » deviennent souvent les références sur lesquelles on s’appuie en priorité. Sans encadrement, cette pratique peut conduire à :
des journées rallongées pour tenir tous les dossiers,
une difficulté à poser ou à faire respecter ses congés,
une culpabilité lorsqu’on refuse une mission ou qu’on émet une limite,
un ressentiment face à des collègues perçus comme moins exposés.
Les services de santé au travail, les psychologues du travail et les représentants du personnel jouent un rôle clé pour identifier ces dérives. En France, les négociations sur la qualité de vie et les conditions de travail incluent souvent la reconnaissance, mais aussi la charge de travail, la clarté des objectifs et les marges d’autonomie.
Quelques bonnes pratiques pour un compliment qui protège vraiment
Les études et les avis de l’APA et de l’OMS convergent vers une même idée : un compliment utile ne se limite pas à des mots chaleureux. Il s’accompagne d’ajustements tangibles.
Relier chaque félicitation à une décision concrète : priorisation des tâches, temps dédié, soutien d’un collègue, allègement ponctuel d’autres missions.
Éviter de toujours désigner les mêmes « sauveurs », en répartissant mieux les responsabilités critiques.
Accorder une vraie latitude dans l’organisation de son travail, pour permettre au salarié performant de choisir comment atteindre ses objectifs.
Prévoir des temps de récupération après les périodes de surcharge, plutôt que d’enchaîner immédiatement un nouveau projet exigeant.
Discuter ouvertement de la charge de travail et de ce qui paraît tenable à moyen terme.
Pour les salariés, poser un cadre clair reste aussi une protection. Dire explicitement jusqu’où l’on peut aller, refuser certaines sollicitations hors limites raisonnables et demander une compensation précise n’a rien d’un manque d’engagement. Les psychologues du travail considèrent au contraire cette capacité de négociation comme un facteur de santé professionnelle.
Dans cette perspective, le salarié le plus félicité n’est pas condamné à démissionner. Tout se joue dans l’équilibre entre attentes, moyens et reconnaissance réelle. Lorsque cet équilibre se rompt durablement, même les compliments les plus enthousiastes finissent par sonner creux et peuvent précipiter l’envie de chercher ailleurs un cadre plus soutenable.
Lecture rapide : rédactrice en chef d’Eurotel, ancienne de l’hôtellerie, spécialiste des hôtels de caractère et des city-trips.
Hélène Vasseur a passé près de quinze ans dans l’hôtellerie avant de se consacrer à l’écriture. De la réception d’un palace lyonnais à la direction d’une maison d’hôtes, elle a appris à lire un hôtel de l’intérieur : ce qui fait une vraie adresse, et ce qui relève du décor.
Rédactrice en chef d’Eurotel, elle coordonne la ligne éditoriale et arpente l’Europe à la recherche d’hôtels de caractère et de destinations à raconter autrement. Sa conviction : on voyage mieux quand on comprend les lieux, pas seulement quand on les coche. Elle garde un faible pour les vieilles villes d’Europe centrale et les petits-déjeuners qui s’éternisent.
