Avec 278 magasins, Primark accélère son implantation : H&M et Zara voient leurs marges sous pression

L’enseigne irlandaise a bousculé le prêt-à-porter à bas prix, obligeant ses grands rivaux à investir davantage dans leurs magasins.

Sur le papier, H&M et Zara gardent une avance considérable grâce à leur réseau international, leur image de mode et leurs volumes de vente. Pourtant, l’arrivée progressive de Primark en France a changé la bataille. Avec des prix souvent très inférieurs, de vastes surfaces et des collections renouvelées rapidement, l’enseigne irlandaise a créé une pression durable sur les deux groupes historiques.

Une concurrence qui ne se joue pas seulement sur la mode

Primark ne cherche pas toujours à rivaliser avec Zara sur les dernières tendances aperçues sur les podiums, ni avec H&M sur les collaborations médiatiques. Son arme principale reste beaucoup plus simple : le prix affiché sur l’étiquette.

Dans les rayons, un tee-shirt, un pyjama pour enfant, des chaussettes ou un accessoire peuvent coûter deux fois moins cher que chez certains concurrents directs. Cette politique attire les familles, les étudiants et les consommateurs qui veulent renouveler leur garde-robe sans faire exploser leur budget.

Primark a imposé une idée redoutable dans le prêt-à-porter : acheter plusieurs articles peut parfois coûter moins cher qu’une seule pièce chez une marque concurrente.

Le succès de cette formule ne repose pas uniquement sur des tarifs faibles. Les magasins sont généralement immenses, installés dans de grands centres commerciaux ou dans des zones très fréquentées. Le client y reste longtemps, passe d’un rayon à l’autre et repart souvent avec davantage d’articles que prévu.

Lors de ses premiers pas en France, l’enseigne avait déjà marqué les esprits. Après son ouverture à Marseille, elle comptait seulement cinq magasins français, mais écoulait déjà un volume d’articles comparable à celui d’un acteur historique de la vente à distance comme La Redoute. Ce chiffre illustrait surtout la puissance d’attraction de ses boutiques physiques.

H&M et Zara répondent en agrandissant leur réseau

Face à cette concurrence, H&M et Zara n’ont pas ralenti leurs ouvertures. Leur stratégie a consisté à renforcer leur présence, avec des boutiques plus nombreuses et souvent plus grandes. L’objectif est clair : rester visible dans les centres-villes, les centres commerciaux et les grandes artères où se jouent les achats impulsifs.

Cette réponse a un coût. Ouvrir un magasin suppose de financer le local, les travaux, les stocks, le personnel et la logistique. Une boutique plus vaste permet de présenter davantage de références, mais elle alourdit aussi les charges fixes.

À l’époque, H&M affichait une hausse de 7 % de son chiffre d’affaires en France sur un an, pour atteindre 966 millions d’euros. La progression des ventes ne garantissait pas pour autant une hausse équivalente des bénéfices. Les investissements nécessaires pour maintenir le rythme d’expansion pesaient sur la rentabilité.

• des loyers élevés dans les emplacements les plus recherchés ;
• des coûts de personnel et de gestion plus importants ;
• des dépenses de rénovation pour garder des magasins attractifs ;
• une pression accrue pour maintenir des prix accessibles ;
• des stocks à écouler rapidement lorsque la tendance change.

La croissance ne protège pas toujours les marges

Le chiffre d’affaires constitue un indicateur très regardé, mais il ne raconte pas toute l’histoire. Une enseigne peut vendre plus, tout en gagnant moins sur chaque produit. C’est précisément le risque auquel s’exposent les groupes qui multiplient les ouvertures afin de défendre leurs parts de marché.

Des analystes financiers avaient ainsi alerté sur la possibilité d’une pression durable sur les marges de H&M. Chez Inditex, la maison mère de Zara, la rentabilité avait aussi reculé pour la première fois depuis plusieurs années, dans un contexte de dépenses importantes liées à l’expansion du parc de magasins.

La bataille ne porte pas uniquement sur le nombre de vêtements vendus. Elle se joue aussi sur le bénéfice réellement conservé après les promotions, les loyers et les investissements.

Les dirigeants des deux groupes se voulaient alors confiants. Ils mettaient en avant leur croissance à magasins comparables, c’est-à-dire l’évolution des ventes dans les boutiques déjà ouvertes depuis au moins un an. Cet indicateur permet de savoir si l’activité progresse sans tenir compte des nouvelles inaugurations.

Le modèle irlandais oblige les rivaux à se différencier

Primark ne vend pas en ligne comme le font nombre de ses concurrents. Ce choix paraît surprenant à l’heure du commerce sur internet, mais il lui permet de concentrer son modèle sur le trafic en magasin. L’enseigne mise sur la visite physique, les volumes élevés et une rotation rapide des produits.

Pour H&M et Zara, la réponse ne peut donc pas se limiter à baisser les prix. Une guerre tarifaire permanente réduirait encore davantage leurs marges. Les deux marques cherchent plutôt à valoriser d’autres atouts : une offre plus mode, une présence numérique, des livraisons plus rapides et des collections ciblées.

Zara dispose notamment d’une organisation connue pour sa capacité à acheminer rapidement de nouveaux modèles vers ses magasins. Cette réactivité limite le risque de garder trop longtemps des vêtements devenus moins désirables. H&M, de son côté, peut s’appuyer sur une offre très large, allant des vêtements du quotidien à la décoration et aux produits pour enfants.

Pourquoi les consommateurs y gagnent aussi

Pour les clients, cette rivalité peut avoir des effets concrets. Les enseignes surveillent davantage leurs prix, élargissent leurs gammes et améliorent l’expérience en boutique. Les promotions deviennent aussi plus fréquentes lorsque plusieurs marques se disputent le même centre commercial.

Il existe tout de même un revers. Des vêtements très bon marché peuvent encourager des achats rapides, parfois peu utilisés. Avant de remplir son panier, mieux vaut vérifier la composition du tissu, la qualité des coutures et la possibilité de porter réellement la pièce à plusieurs occasions.

Comparer le prix unitaire ne suffit pas toujours. Un pantalon à 12 euros porté cinquante fois peut représenter une dépense plus raisonnable qu’un article à 7 euros oublié au fond d’un placard après deux sorties. Dans cette guerre commerciale, la meilleure affaire reste souvent celle que l’on porte longtemps.

Hélène Vasseur

Lecture rapide : rédactrice en chef d’Eurotel, ancienne de l’hôtellerie, spécialiste des hôtels de caractère et des city-trips.

Hélène Vasseur a passé près de quinze ans dans l’hôtellerie avant de se consacrer à l’écriture. De la réception d’un palace lyonnais à la direction d’une maison d’hôtes, elle a appris à lire un hôtel de l’intérieur : ce qui fait une vraie adresse, et ce qui relève du décor.

Rédactrice en chef d’Eurotel, elle coordonne la ligne éditoriale et arpente l’Europe à la recherche d’hôtels de caractère et de destinations à raconter autrement. Sa conviction : on voyage mieux quand on comprend les lieux, pas seulement quand on les coche. Elle garde un faible pour les vieilles villes d’Europe centrale et les petits-déjeuners qui s’éternisent.