Une courte réunion, surtout en visioconférence, peut briser net la concentration. Aux États-Unis, plusieurs études pointent un coût caché pour le cerveau.
Selon des travaux menés notamment à l’université de Californie à Irvine et présentés par le média technologique brésilien Olhar Digital, la véritable fatigue viendrait moins de la durée des réunions que de la façon dont elles forcent l’esprit à changer brutalement de cap. Une mécanique cognitive qui éclaire la fameuse idée des « 23 minutes » nécessaires pour retrouver vraiment le fil de son travail après une interruption.
Pourquoi une réunion courte peut casser toute une matinée
Les recherches citées par Olhar Digital s’appuient sur des études de terrain menées aux États-Unis, dans des environnements de bureau très fragmentés. Les chercheurs ont observé comment des salariés passaient d’une tâche à l’autre au fil de la journée, en particulier lorsqu’une réunion venait s’intercaler au milieu d’un travail complexe.
Une enquête réalisée à l’université de Californie à Irvine a montré que 57,1 % des blocs d’activité analysés étaient interrompus. Autrement dit, plus d’une tâche sur deux se voyait coupée avant d’être terminée. À chaque fois, la personne devait quitter un contexte mental, se tourner vers un autre, puis tenter de revenir au premier plus tard.
Le temps de la réunion ne se limite pas au créneau inscrit dans l’agenda : la sortie et la rentrée dans la tâche coûtent aussi de l’énergie mentale.
Ce que les psychologues décrivent comme un « coût cognitif de réorientation » joue un rôle central. Lorsqu’un employé quitte un dossier complexe, il doit laisser en plan :
les informations qu’il gardait en tête ;
les documents ouverts sur son écran ;
les décisions déjà prises ou en suspens ;
le point précis où son raisonnement s’était arrêté.
À la reprise, il doit tout reconstruire. C’est ce temps caché, rarement visible dans le planning, qui explique pourquoi quinze minutes de réunion peuvent donner l’impression d’avoir « volé » bien plus qu’un simple quart d’heure de travail.
Les fameuses 23 minutes : ce que disent réellement les recherches
Les « 23 minutes et 15 secondes » souvent citées sur les réseaux ne correspondent pas à une loi universelle du cerveau. D’après les travaux de la chercheuse Gloria Mark, repris par l’université de Californie à Irvine, il s’agit d’un temps moyen observé pour le retour complet à une tâche après une interruption, dans des conditions précises de travail de bureau.
Le chiffre vient d’un suivi de salariés en situation réelle, publié dès 2005. Les chercheurs ont constaté qu’après une interruption, les personnes ne revenaient pas immédiatement à ce qu’elles faisaient. Elles passaient souvent par d’autres micro-tâches avant de retrouver la tâche initiale : répondre à un message, vérifier un document, traiter une demande rapide, etc.
Les 23 minutes décrivent un comportement moyen observé au travail, pas un compte à rebours gravé dans le cerveau de chaque individu.
Olhar Digital souligne plusieurs points dégagés par ces travaux :
Situation
Ce que montre la recherche
Interruption simple
Elle déclenche un processus de réorientation mentale et peut conduire à d’autres tâches avant la reprise.
Retour à la tâche initiale
Le temps dépend du type de travail, de l’interruption et de ce qui se passe entre-temps.
Changement volontaire de tâche
Il ne fonctionne pas comme une interruption externe : la personne anticipe davantage le moment du basculement.
Ce qui ressort des études, c’est moins la précision du chiffre que l’idée que la reprise possède un coût mesurable. Les interruptions imposées, comme une réunion glissée au milieu d’un travail qui demandait beaucoup de concentration, créent une rupture brutale de contexte. Le cerveau doit ensuite réassembler le puzzle.
À partir de quand une réunion devient-elle vraiment épuisante ?
Selon Olhar Digital, toutes les réunions ne pèsent pas avec la même intensité sur la fatigue mentale. Une étude publiée en 2022 et indexée sur PubMed, la base scientifique de la Bibliothèque nationale de médecine des États-Unis, s’est penchée sur la récupération nécessaire après des réunions virtuelles.
Les chercheurs ont croisé trois éléments clés :
la satisfaction ressentie après la réunion ;
l’efficacité perçue de l’échange ;
la pertinence du contenu par rapport au travail de chacun.
Leur conclusion : plus la réunion est jugée peu utile, mal organisée ou déconnectée des priorités du participant, plus celui-ci ressent le besoin de « récupérer » ensuite. Le phénomène concerne aussi bien les visioconférences que les réunions physiques.
La qualité et la pertinence perçue de la réunion semblent peser davantage que le simple fait qu’elle ait lieu en visio ou en présentiel.
L’Association américaine de psychologie (APA) résume des résultats convergents : des réunions jugées mauvaises peuvent nourrir l’insatisfaction au travail, l’impression de perte de temps et la fatigue. À l’inverse, un rendez-vous court et ciblé, aligné avec les objectifs du salarié, peut être bien mieux toléré même s’il interrompt une tâche.
Pourquoi revenir au travail paraît souvent plus dur que la réunion elle-même
Olhar Digital rappelle une autre étude, expérimentale cette fois, publiée en 2008. Les participants devaient travailler avec ou sans interruptions. Ceux qui étaient interrompus se montraient globalement plus rapides pour rattraper le temps perdu, mais rapportaient davantage de stress, de frustration, d’effort et de pression temporelle.
Autrement dit, la productivité apparente n’efface pas le coût interne. Face à une succession de rendez-vous, un salarié peut accélérer pour tenir les délais, tout en se sentant à bout à la fin de la journée.
La journée n’est pas épuisante uniquement parce qu’elle contient des réunions, mais parce qu’elle enchaîne des changements de contexte qui s’accumulent.
Chaque basculement réclame un effort : pendant la réunion, le cerveau gère informations sociales, prises de parole, décisions. Ensuite, il doit retrouver les objectifs et les détails de la tâche précédente, parfois déjà recouverts par de nouvelles demandes. Quand ce cycle se répète plusieurs fois, même de courtes réunions finissent par donner l’impression d’avoir « mangé » tout l’espace de concentration.
Ce que cela change pour les salariés et managers en France
Les mécanismes décrits dans ces travaux américains s’appliquent largement au travail de bureau en France. La logique de « travail fragmenté » se retrouve dans de nombreux services : open space, notifications, visioconférences successives, agendas saturés.
Dans les entreprises françaises, la question des réunions s’inscrit déjà dans un cadre plus large de qualité de vie au travail et de prévention des risques psychosociaux. Les services de ressources humaines et les comités sociaux et économiques (CSE) sont régulièrement confrontés aux plaintes liées à :
la multiplication des réunions d’information jugées peu utiles ;
les créneaux en plein milieu de plages qui devraient être consacrées au travail « de fond » ;
la difficulté à avoir de vrais moments de concentration prolongée.
Les enseignements des études citées par Olhar Digital peuvent donc servir de repères pratiques. Sans chiffres précis adaptés à la France, plusieurs principes restent valables pour limiter la fatigue liée aux réunions :
Regrouper les réunions sur certains créneaux au lieu de les éparpiller dans la journée.
Protéger des blocs de travail concentré, sans réunions ni notifications, pour les tâches complexes.
Se demander systématiquement si une information pourrait être transmise par mail ou message plutôt que par une réunion.
Clarifier l’objectif de chaque rencontre et la contribution attendue de chaque participant.
Ces pratiques vont dans le sens des observations scientifiques : moins de ruptures de contexte, et des réunions dont la pertinence est clairement perçue par ceux qui y participent.
Comment limiter l’impact des 23 minutes dans son travail quotidien
Les recherches sur l’attention montrent que le cerveau supporte mal les allers-retours incessants entre des tâches exigeantes. Plusieurs stratégies simples, cohérentes avec les études mentionnées par Olhar Digital, peuvent aider à réduire ce coût de réorientation :
Marquer le point d’arrêt : avant de quitter une tâche pour une réunion, noter en une phrase où l’on en est et la prochaine étape à réaliser.
Fermer les fenêtres inutiles : alléger l’écran au moment du retour aide à se reconcentrer sur l’essentiel.
Prévoir deux ou trois minutes de transition après une réunion pour revoir ses notes et planifier la suite avant de replonger dans un dossier complexe.
Limiter l’auto-interruption : éviter de profiter d’un retour de réunion pour « juste jeter un œil » aux mails, ce qui ajoute un détour supplémentaire avant la tâche principale.
La notion de « coût cognitif de réorientation » s’apparente à ce que beaucoup appellent le « coût du multitâche ». Chaque changement de cible mentale consomme une petite portion d’énergie. Isolée, elle paraît négligeable. Répétée tout au long de la journée, elle se traduit par une fatigue marquée, même sans heures supplémentaires.
Un autre risque tient à la perception de sa propre performance. Les personnes qui enchaînent les interruptions ont parfois le sentiment de ne « rien avoir fait », alors qu’elles ont passé la journée à répondre à des demandes légitimes. Comprendre ce mécanisme aide à distinguer la charge réelle de travail de la simple impression de dispersion.
Pour un salarié comme pour un manager, reconnaître cet effet permet d’ajuster l’organisation : déplacer une réunion, réduire le nombre de participants, ou accepter qu’un créneau soit réservé au travail profond peut suffire à réduire ces fameuses 23 minutes qui s’ajoutent, discrètement, à chaque interruption.
Lecture rapide : rédactrice en chef d’Eurotel, ancienne de l’hôtellerie, spécialiste des hôtels de caractère et des city-trips.
Hélène Vasseur a passé près de quinze ans dans l’hôtellerie avant de se consacrer à l’écriture. De la réception d’un palace lyonnais à la direction d’une maison d’hôtes, elle a appris à lire un hôtel de l’intérieur : ce qui fait une vraie adresse, et ce qui relève du décor.
Rédactrice en chef d’Eurotel, elle coordonne la ligne éditoriale et arpente l’Europe à la recherche d’hôtels de caractère et de destinations à raconter autrement. Sa conviction : on voyage mieux quand on comprend les lieux, pas seulement quand on les coche. Elle garde un faible pour les vieilles villes d’Europe centrale et les petits-déjeuners qui s’éternisent.
