Les chercheurs de Harvard sont formels : ce trait de personnalité chez un collègue peut « empoisonner » toute l’entreprise

Dans les bureaux en France comme aux États-Unis, certains collègues brillent… avec les idées des autres. Un travers qui fragilise toute l’organisation.

Ce scénario, raconté par un média en ligne s’appuyant sur les travaux de la Harvard Business School, parlera à beaucoup de salariés français : un collègue accapare les félicitations, les promotions et la lumière… alors que le travail vient en grande partie des autres membres de l’équipe. Pour la professeure Heidi K. Gardner, qui enseigne à Harvard aux États-Unis, ce trait de personnalité n’est pas un simple défaut : il peut « empoisonner » l’entreprise entière.

Quand un collègue s’approprie votre travail

Dans l’exemple rapporté, Thomas et Manon travaillent dans la même société de marketing digital sur un projet commun. Manon se donne à fond, multiplie les pistes, propose des solutions nouvelles. En réunion, pourtant, Thomas présente les avancées comme s’il en était l’unique auteur.

Au début, Manon laisse passer. Elle espère que son collègue finira par reconnaître son implication. Puis vient le jour où le directeur félicite chaleureusement Thomas… sans qu’il prononce une seule fois son nom.

La jeune femme décrit une boule au ventre, un sentiment d’injustice qui s’installe et ne la lâche plus. Sa motivation s’érode, la frustration monte, puis l’épuisement. Le sujet envahit ses discussions avec ses proches, jusqu’à toucher sa santé mentale. Elle finit par démissionner, malgré son attachement à son métier.

Un collègue qui s’approprie systématiquement le mérite peut pousser les plus engagés à partir, au détriment de leur santé mentale et de la performance collective.

Pour Heidi Gardner, spécialiste de la coopération au sein des organisations à Harvard, ce type de comportement fait partie des « pires obstacles à la coopération en entreprise ». Il révèle souvent soit un manque de fiabilité, soit une réelle incompétence masquée par un art consommé de la mise en avant personnelle.

Des « briseurs de confiance » qui sapent l’équipe

La chercheuse parle de « briseurs de confiance » pour désigner ces profils qui ne reconnaissent pas la contribution des autres. Leur attitude renvoie à un manque d’éthique professionnelle et mine progressivement la confiance au sein de l’équipe.

Dans un projet, la réussite repose rarement sur une seule personne. Elle résulte d’un enchaînement de tâches et de compétences : conception, exécution, coordination, contrôle, relation client… Lorsque l’un des membres s’attribue tout le bénéfice, volontairement ou non, le message envoyé au reste du groupe est destructeur.

• Les salariés impliqués se sentent invisibles et dévalorisés.
• La confiance envers la hiérarchie s’effrite lorsqu’elle ne voit pas la réalité du travail.
• Les plus compétents se démobilisent ou quittent l’entreprise.
• Les performances chutent, car les idées circulent moins et l’esprit d’équipe se détériore.

Selon Heidi Gardner, ces personnes « ne réalisent pas à quel point leurs collègues contribuent à leur propre succès ». Cette incapacité à reconnaître les efforts des autres constitue, à ses yeux, un signal d’alarme majeur pour les managers comme pour les RH.

Quand un collaborateur s’approprie systématiquement le résultat collectif, il envoie le message que la loyauté et la coopération ne paient pas.

Le lien avec l’effet Dunning-Kruger

Ce profil peut être associé à un biais cognitif bien documenté : l’effet Dunning-Kruger, aussi appelé effet de surconfiance. Théorisé en 1999 par les psychologues américains David Dunning et Justin Kruger, il décrit la tendance des personnes les moins qualifiées à surestimer leurs compétences.

La psychologue française Claire Petin résume ce travers : « Ce sont des personnes qui ont toujours des pseudos-conseils ou des avis d’expert sur un sujet qu’ils ne maîtrisent pas. Cela peut s’expliquer par un manque de métacognition, c’est-à-dire une incapacité à prendre du recul et à se rendre compte de leur propre incompétence. »

Dans la vie de bureau, cela donne des collègues qui parlent fort, prennent la parole en premier, assènent leurs opinions comme des certitudes… alors même que d’autres maîtrisent beaucoup mieux le sujet. Et lorsque le projet réussit, ils ne pensent pas à – ou refusent de – partager le mérite.

Et si c’était vous ? La question qui dérange

La difficulté avec ce biais, c’est qu’il reste souvent invisible pour la personne qui en souffre. La question posée dans l’article source vise d’ailleurs le lecteur : lorsqu’un supérieur vous félicite pour un projet d’équipe, mentionnez-vous spontanément vos collègues ? Ou laissez-vous entendre que le succès vous revient surtout ?

Ces situations, qui peuvent sembler banales, entament la confiance. Elles finissent aussi par nuire à la réputation de celui ou celle qui récupère indûment le mérite, une fois le mécanisme identifié par l’entourage.

Comment se protéger de ces profils au bureau

Les travaux de Harvard et le témoignage de Manon fournissent plusieurs pistes utiles pour les salariés français confrontés à ce type de collègue :

Rendre visibles les contributions réelles, sans agressivité mais avec constance, reste l’un des meilleurs moyens de contrer les « briseurs de confiance ».

Ce que cela signifie pour les entreprises françaises

En France, la question de la qualité de vie au travail et des risques psychosociaux est devenue centrale. Les services RH et les représentants du personnel, comme le comité social et économique (CSE), sont de plus en plus attentifs aux comportements managériaux ou relationnels qui dégradent la santé mentale des équipes.

Un salarié qui, comme Manon, quitte son poste après avoir été systématiquement invisibilisé représente une double perte : départ d’un talent engagé et signal négatif envoyé aux équipes restantes. Un climat où chacun protège ses idées par peur de se les faire « voler » nuit directement à l’innovation, notamment dans les secteurs créatifs ou numériques.

Les enseignements de Harvard intéressent donc aussi les dirigeants français : identifier les profils surconfiants mais peu compétents, encourager la reconnaissance explicite du travail collectif, valoriser les managers qui distribuent équitablement le mérite. Des pratiques comme les points d’équipe réguliers, les évaluations à 360 degrés ou les retours anonymes peuvent aider à faire remonter ces dysfonctionnements.

Mettre des mots sur le problème : un premier levier de changement

Mettre un terme comme « briseur de confiance » sur ces comportements permet à beaucoup de salariés de mieux comprendre ce qu’ils vivent au quotidien. Le lien avec l’effet Dunning-Kruger aide aussi à sortir d’une logique purement personnelle : il ne s’agit pas seulement d’un collègue « égoïste », mais aussi d’un biais psychologique bien documenté.

Pour un lecteur français, ce cadre donne des repères concrets : repérer les signaux d’alerte, éviter de les reproduire soi-même, et demander à son manager une organisation qui met en avant la contribution réelle de chacun. Dans certaines équipes, instaurer des tours de table, diversifier les prises de parole et formaliser les responsabilités sur un projet suffit parfois à limiter l’emprise des personnalités surconfiantes.

Au-delà de l’irritation qu’elles provoquent, ces attitudes ont un coût bien réel : pertes de talents, désengagement, conflits latents. C’est précisément ce que soulignent les chercheurs de Harvard en parlant d’un trait de personnalité capable « d’empoisonner » toute l’entreprise.

Hélène Vasseur

Lecture rapide : rédactrice en chef d’Eurotel, ancienne de l’hôtellerie, spécialiste des hôtels de caractère et des city-trips.

Hélène Vasseur a passé près de quinze ans dans l’hôtellerie avant de se consacrer à l’écriture. De la réception d’un palace lyonnais à la direction d’une maison d’hôtes, elle a appris à lire un hôtel de l’intérieur : ce qui fait une vraie adresse, et ce qui relève du décor.

Rédactrice en chef d’Eurotel, elle coordonne la ligne éditoriale et arpente l’Europe à la recherche d’hôtels de caractère et de destinations à raconter autrement. Sa conviction : on voyage mieux quand on comprend les lieux, pas seulement quand on les coche. Elle garde un faible pour les vieilles villes d’Europe centrale et les petits-déjeuners qui s’éternisent.