Les psychologues sont unanimes : la réunion qui aurait pu être un e-mail épuise plus que le travail, et ce sont ces 23 minutes qui l’expliquent

Entre deux tâches complexes, une simple réunion peut suffire à casser le rythme de travail. Des recherches menées aux États-Unis montrent que la facture mentale se paie bien après la sortie de la visioconférence.

Le site technologique brésilien Olhar Digital s’est penché sur un chiffre qui circule partout sur les réseaux sociaux : ces fameuses « 23 minutes » dont le cerveau aurait besoin pour se reconcentrer après une interruption. En remontant aux travaux menés à l’université de Californie à Irvine et compilés par l’Association américaine de psychologie, l’article montre que le problème ne vient pas seulement de la réunion en elle-même, mais surtout du changement forcé de focalisation.

Pourquoi une réunion casse bien plus que votre planning

Une réunion ne se limite pas au créneau affiché dans l’agenda. Quand elle tombe au milieu d’une tâche complexe, elle force le cerveau à abandonner un ensemble d’informations actives : décisions en cours, documents ouverts, enchaînement logique du raisonnement.

Les chercheurs de l’université de Californie à Irvine ont observé des journées de travail fortement fragmentées, avec des interruptions dans 57,1 % des blocs d’activité étudiés. À chaque fois, le professionnel devait se « réorienter » pour reprendre son fil.

Le cœur du problème n’est pas seulement le quart d’heure passé en réunion, mais le coût cognitif de la sortie, puis du retour, dans la tâche interrompue.

Après une réunion qui surgit au milieu d’un dossier difficile, il faut souvent :

• se rappeler où le raisonnement s’était arrêté ;
• réouvrir les bons documents ou onglets ;
• retrouver les décisions déjà prises ;
• réinstaller un niveau de concentration profonde.

Ce temps de reconstruction n’apparaît dans aucun agenda, mais il pèse sur la fatigue ressentie. C’est ce décalage qui donne parfois l’impression qu’une « simple » réunion a « volé la matinée ».

Les fameuses 23 minutes : un constat, pas une loi du cerveau

Les 23 minutes et 15 secondes évoquées par Olhar Digital viennent d’une estimation publiée par l’université de Californie à Irvine à partir des travaux de la chercheuse Gloria Mark. Ce chiffre décrit un comportement observé dans un contexte donné, pas une règle biologique universelle.

Dans l’étude de terrain citée, menée en 2005, les salariés ne retournaient pas toujours immédiatement à la tâche interrompue. Après une coupure, ils passaient parfois par plusieurs autres activités avant de revenir au travail initial. La journée ressemblait à une alternance permanente de micro-tâches.

Parler d’un cerveau qui aurait besoin « par nature » de 23 minutes pour se reconcentrer simplifie à l’extrême des données bien plus nuancées.

Les recherches mettent plutôt en avant trois points clés :

Une notification de messagerie qui oblige à répondre immédiatement ne se vit pas comme un changement d’activité volontaire, tel qu’ouvrir soi-même une nouvelle mission. Les motivations diffèrent, tout comme la capacité à planifier le retour sur la tâche initiale.

Quand la réunion se transforme en fatigue durable

Olhar Digital cite une recherche publiée en 2022 dans la base scientifique PubMed, de la Bibliothèque nationale de médecine des États-Unis, qui s’intéresse à la récupération nécessaire après les réunions virtuelles. Les auteurs ont examiné l’état des participants après ce type de rendez-vous à distance.

Les résultats établissent un lien entre trois facteurs et la fatigue ressentie :

• le sentiment de satisfaction lié à la réunion ;
• l’efficacité perçue de l’échange ;
• la pertinence du sujet pour la personne concernée.

Quand la réunion est jugée peu utile, mal organisée ou trop longue, le besoin de récupération augmente. À l’inverse, un échange jugé pertinent et bien cadré ne produit pas le même niveau d’épuisement, même si sa durée est comparable.

Ce n’est pas la visioconférence en soi qui épuise, mais la combinaison format + qualité + contexte du rendez-vous.

L’Association américaine de psychologie, qui synthétise plusieurs travaux sur la question, arrive à la même conclusion : les mauvaises réunions accroissent l’insatisfaction et la fatigue, y compris lorsqu’elles se déroulent en présentiel. La « zoom fatigue » n’explique donc pas tout. Les réunions physiques interrompent tout autant les tâches en cours et rebattent les priorités.

Pourquoi revenir au travail semble plus dur que la réunion elle-même

Sur le moment, assister à la réunion ne paraît pas forcément si pénible : on écoute, on intervient ponctuellement, on suit la conversation. La difficulté surgit au moment de refermer la fenêtre de visioconférence ou la porte de la salle.

Le cerveau doit alors basculer d’un contexte social et décisionnel à un contexte de travail concentré. Il faut quitter des informations « chaudes » (prises de parole, échanges, éventuels désaccords) pour se replonger dans une tâche souvent plus abstraite et moins stimulante socialement.

Une expérience menée en 2008, également citée par Olhar Digital, a montré que les participants interrompus avançaient plus vite, mais déclaraient simultanément davantage de stress, de frustration, d’effort et de pression temporelle. Autrement dit, la productivité apparente augmentait, mais au prix d’une tension intérieure nettement plus forte.

Travailler plus vite après une interruption ne signifie pas que le coût a disparu, il se déplace vers le stress et la sensation de pression.

Quand une journée s’enchaîne en blocs de travail entrecoupés de nombreuses réunions, chaque transition déclenche une nouvelle reconstruction mentale. C’est cette accumulation de micro-reprises qui finit par épuiser.

La situation en France : même lassitude, autres réflexes

Si les études citées par Olhar Digital ont été réalisées aux États-Unis, la problématique parle immédiatement à de nombreux salariés en France. Le phénomène a d’ailleurs un surnom dans les entreprises françaises : la « réunionite ».

En France, les directions des ressources humaines, les services de prévention des risques professionnels et les médecins du travail alertent régulièrement sur la surcharge de réunions, en particulier depuis la généralisation du télétravail. Les principes mis en avant par les psychologues américains se retrouvent dans les recommandations françaises :

• limiter le nombre de réunions dans la journée ;
• concentrer les réunions sur des décisions claires plutôt que sur de simples tours de table ;
• préserver des plages de travail sans interruption pour les tâches nécessitant une forte concentration ;
• préparer un ordre du jour précis et une heure de fin respectée.

Dans les grandes entreprises, ces pratiques s’inscrivent parfois dans des chartes sur la qualité de vie au travail ou dans des accords de télétravail. L’objectif reste le même que celui évoqué par les chercheurs américains : réduire les coups de frein brutaux dans l’attention, et donc le besoin de récupération qui les suit.

Comment limiter l’effet « 23 minutes » au quotidien

Les études mentionnées par Olhar Digital ne proposent pas toutes des solutions détaillées, mais leurs constats ouvrent des pistes concrètes. Pour un salarié français, plusieurs stratégies peuvent aider à contenir le coût des interruptions :

• Regrouper les réunions plutôt que de les éparpiller, afin d’éviter une succession de coupures courtes au milieu de tâches profondes.
• Bloquer des créneaux de travail concentré dans l’agenda, explicitement réservés à une seule mission.
• Préparer la reprise avant la réunion : noter la prochaine étape de la tâche interrompue, laisser un commentaire dans un document, poser un marqueur clair.
• Refuser ou ajuster certaines réunions lorsque leur pertinence est faible, en proposant par exemple un message écrit à la place.

Un terme utile pour comprendre ce phénomène est celui de « coût de changement de tâche ». Il désigne le temps et l’énergie nécessaires pour adapter l’esprit à un nouveau contexte. Ce coût ne se voit pas, mais il pèse sur la fatigue en fin de journée.

Combiné à un grand nombre de réunions, ce coût finit par alimenter une impression d’inefficacité : beaucoup de temps passé connecté, peu de temps réellement disponible pour avancer sur les dossiers de fond. Les travaux cités par Olhar Digital montrent que ce sentiment n’est pas qu’une impression subjective, il reflète une réalité cognitive mesurable.

Repérer les moments où ce basculement vous demande le plus d’effort constitue déjà un premier levier. Dans certaines équipes, réduire une seule réunion récurrente ou la transformer en compte-rendu écrit suffit à rendre à nouveau visibles ces 23 minutes qui, d’ordinaire, se perdent dans les interstices de la journée.

Hélène Vasseur

Lecture rapide : rédactrice en chef d’Eurotel, ancienne de l’hôtellerie, spécialiste des hôtels de caractère et des city-trips.

Hélène Vasseur a passé près de quinze ans dans l’hôtellerie avant de se consacrer à l’écriture. De la réception d’un palace lyonnais à la direction d’une maison d’hôtes, elle a appris à lire un hôtel de l’intérieur : ce qui fait une vraie adresse, et ce qui relève du décor.

Rédactrice en chef d’Eurotel, elle coordonne la ligne éditoriale et arpente l’Europe à la recherche d’hôtels de caractère et de destinations à raconter autrement. Sa conviction : on voyage mieux quand on comprend les lieux, pas seulement quand on les coche. Elle garde un faible pour les vieilles villes d’Europe centrale et les petits-déjeuners qui s’éternisent.